Defender la cuota de un cliente

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En estos momentos de cambio en las relaciones de los clientes con el despacho profesional, un dilema que suele aparecer es cuando el cliente de cuota plantea darse de baja sino le rebajamos el precio del servicio. Esta circunstancia es debida fundamentalmente a reajustes en la estructura de costes del cliente o a ofertas agresivas de otros profesionales.

El actuar en el precio a la baja debería ser el último recurso a no ser que esté asociado a una modificación en los costes de explotación del asesor por ejemplo por mejoras en la productividad. Si no es así tratar los precios a la baja puede suponer una espiral negativa de reducción de ingresos difícilmente controlable.

Por si todo esto fuera poco, bajar los precios de cuota tampoco supone garantía de fidelidad futura en  el cliente ya que siempre podrá acceder a un nivel mas bajo de precios ofertado por competencia más competitiva en su estructura de costes o desesperada con políticas de dumping o precios predatorios.

Que hacer pues con este dilema, acedemos a la baja del precio o la baja del cliente. O existe otra vía de defensa. Planteemos 13 argumentos de trabajo.

Pienso que defender este dilema supone el ejercicio mas maduro de posicionamiento y estrategia que el despacho profesional puede acometer. Para ello será conveniente tener muy claro hasta donde estamos dispuestos a arriesgar en la defensa de los intereses del despacho y la facturación de los servicios que se realizan así como argumentar las buenas razones por las que defender las tarifas aplicadas. Algunas recomendaciones podrían ser:

1.       Analizar con precisión que supone este cliente en términos de beneficio en nuestra organización. No podemos estar defendiendo un cliente que supone un agujero negro en la rentabilidad del despacho.

2.       No abrir la caja de las bajadas de precio a igualdad de prestaciones. Un descenso en los ingresos no será recuperable nunca más.

3.       Estar convencidos que bajar el precio no es el argumento de la retención del cliente, seguro que el cliente puede encontrar siempre un servicio más barato.

4.       Disponer de una escalera de servicios y precios asociados para que el cliente pueda escoger nivel de prestaciones y de facturación

5.       Explicar claramente cuál es el posicionamiento del despacho profesional. Cuáles son sus puntos fuertes y que oportunidad supone ello. Esto parece fácil pero es determinante el tono, el convencimiento, la argumentación, la credibilidad, las pruebas aportadas.

6.       Cuál es el vector estratégico del plan de negocio del despacho y cómo encaja en los intereses del cliente.

7.       Que inversiones estructurales se están acometiendo para la mejora en el servicio y en la percepción del mismo por parte del cliente.

8.       Qué valor añadido aportan los recursos humanos del despacho. Conocimiento, criterio, creatividad, empatía, … deberían manifestarse claramente para que el cliente visualice a que renuncia si finalmente nos abandona.

9.       Jugar al “ataque” con ofertas en el que pagando un poco más tenga más servicio que el esperado. En marketing se denomina aumentar la cuota de participación en el cliente, es decir, dar más valor añadido por facturación realizada. Intentar llenar todas las necesidades del cliente con un proveedor único y por tanto accediendo a descuentos especiales por servicios globales.

10.   Propuestas financieras en cuanto a la forma de pago. Adecuar soluciones ajustadas a la tesorería del cliente.

11.   Manifestar los beneficios de los aspectos emocionales de la relación vinculadas a la calidad del servicio. Como el conocimiento del cliente, la experiencia de tantos años, la empatía entre personas, han sido valores que están contenidos en la propuesta de servicio ofertado.

12.   Vincular el servicio a barreras de salida del cliente. Si abandonar el servicio al cliente le supone un coste elevado de cambio en la gestión de datos, en modelos de comunicación, en agilidad en la respuesta,… la decisión racionalmente será difícil de tomar.

13.   Temporal y extraordinariamente plantear una concesión comercial especial para un periodo de tiempo concreto y determinado pasado el cual se recuperara el nivel de precios inicial.

Si finalmente no podemos retener el cliente que sea porque el cliente ya no es target del despacho y no porque está la cartera de clientes desenfocada y estratégicamente mal gestionada. Seguir un camino coherente, estructurado, razonado ya es un valor en sí mismo que los clientes sin lugar a dudas agradecerán.

 

Ignasi Vidal Diez

 

 

Acerca de Ignasi Vidal Diez

  • Anonymous

    Ignasi muy acertado tu comentario.Es uno de los problemas más graves que estamos sufriendo actualmente,la comptencia desordenada y sin visión de futuro nos ha llevado a una situación delicada e insostenible,los mismos que entraron en el mercado ofertando precios bajos,hora tienen un grave problema.No les salen los números.Bueno,bonito y barato no es el camino.
    ¿Cuantos sobreviviremos dentro de un año ?
    En mi opinión POCOS.
    José Piera

  • Toda la razón del mundo…en nuestro caso tenemos «posibles clientes virtuales», que te interrogan para saber cómo proceder y luego se van a otro Despacho o intentan hacerlo por ellos mismos…por esto debemos diferenciar entre los bien intencionados y los «listos», por aquello de que: de buenas intenciones está empedrado el camino al infierno. Un saludo, PeL, Grupo Dobler

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