La morosidad en el despacho ¿Error en la gestión?

La morosidad en el despacho ¿Error en la gestión?

Reflexionaba un día en cómo defender las cuotas que facturamos a los clientes del despacho y como en estos momentos el revisar el precio del servicio está en el orden del día cotidiano. Ello configura un problema para el despacho que precisa de posicionamientos, estrategias y argumentos que intentaba proponer en mi post titulado “ Defender la cuota de un cliente ”

La cuestión se ve agravada por que estas cuotas hay que cobrarlas con una formalidad que no se cumple. Uno de los principales problemas que arrastran las empresas en general y los despachos en particular en estos momentos es la morosidad o incumplimiento de sus clientes con las obligaciones de pago.

Gestionar un elevado importe de saldos morosos además de ser una fuente de pérdidas es fundamentalmente un freno al desarrollo del negocio y las causas más que nunca son manifestaciones del modelo de gestión que se esté realizando. Puede parecer sorprendente esta afirmación pero si lo pensamos fría y honestamente ¿qué porcentaje del saldo soportado es directamente culpable la gestión llevada a término? ¿O la no gestión llevada a término? Es verdad que las circunstancias económicas no ayudan y es por ello que el modelo de gestión a llevar a término toma más relevancia que nunca.

Entender que la morosidad es un mal que está solo en nuestras manos resolver es el primer paso para su mejoría.

Caminando en este sentido, creo que es importante desglosar los perfiles de los clientes que manifiestan morosidad a fin de modular patrones de respuesta en cada caso:

·         Caraduras. La primera clasificación va por aquellos que con la argumentación de la crisis generalizada se apuntan a ello y así conseguir una financiación gratuita.

o   La RESPUESTA a este perfil es el cumplimiento estricto del modelo de gestión de cobros, sin paliativos, sin concesiones y por supuesto cortando el servicio para no agrandar el problema.

·         Necesitados. Manifiestan su interés en pagar así como la imposibilidad de cumplir. Son los que quieren  pero no pueden. Lo manifiestan de manera clara y honesta incluso de manera anticipada a la obligación.

o   La RESPUESTA estaría en la solución a medida, en la negociación, en la formalidad en la nueva negociación de pago. Correspondemos con compresión hasta un punto de tolerancia determinado.

·         Insolventes. Son los peores. No quieren y no pueden. No hay nada que demorar y por lo tanto hay que actuar de inmediato.

o   La RESPUESTA es el cierre inmediato del servicio, aplicación de las medidas de reclamación ejecutiva y su provisión a perdidas. Cuanto antes asumamos el máximo riesgo antes presentamos balances más claros.

·         Descuidados. Sin tener problemas económicos manifiestos no son formales con sus obligaciones sea por descuido, sea por interés, sea por organización.

o   La RESPUESTA aplicación estricta del modelo de gestión y el seguimiento implacable de las acciones para el éxito del cobro. Definir a futuro el código de relación para que no se repita la situación.

·         Inconformes. Presentan como razón de morosidad la diferencia entre sus expectativas de servicio y lo realmente recibido al punto de no atender sus obligaciones.

o   La RESPUESTA resolución inmediata de la causa que bloquea la intención de pago. Serán los técnicos consultores que deben dar respuesta para que no haya causa.

Vistos los perfiles destacar que hay una variable que los distorsiona así como el proceso de resolución. Me refiero a las componentes emocionales del cliente. Tener al cliente como un amigo, como familiar, como emblemático hace que el caso tome un tinte especial. Ahora bien, esta variable que es cierta y que tiene complicada resolución solo debería aplicarse a un porcentaje muy selecto de saldos. No todos nuestros clientes son amigos, familiares o emblemáticos y por tanto solo unos pocos y muy selectos caso deberían aplicarse consideraciones especiales.

Si la variable emocional se manifiesta en alguno de los perfiles anteriormente descritos aplicaremos las respuestas sugeridas con el plus emocional consecuente. La gestión del saldo debe realizarse según el protocolo definido y el vínculo emocional que nuestro cliente utiliza debería ser contrarrestado por el vínculo emocional reciproco. Si lo emocional le damos la misma relevancia en los dos brazos de la balanza deja de ser una variable ya que se compensa. Si lloramos todos también podemos reír todos.

He hablado de un modelo de gestión que debería ser un protocolo de actuación y una hoja de ruta en la definición de prestación de servicios y su cobro exitoso. Su formalidad y su rigor minoraran las sorpresas que supone la gestión de una cartera de saldos pendientes.

·         Tener contrato de servicios firmado y aceptado por el cliente. El despacho no debería hacer ninguna tarea si no tuviera aceptado formalmente por el cliente (contrato de servicios) las tareas a realizar así como las obligaciones de las dos partes y las consecuencias de su incumplimiento. No atender el pago debe estar definido por lo que no debe sorprender al cliente las consecuencias de su incumplimiento.

·         Formas de pago concretas. Definir las condiciones de cobro, plazos, vencimiento, medio. Aceptar que un cliente nos enviará un talón es aceptar una flexibilidad en el pago que va en contra de los intereses del despacho. El giro bancario y la transferencia en el día acordado los dos medios más formales.

·         Seguimiento de las previsiones de pago. Este es quizás uno de los aspectos más importantes del éxito final. Este apartado es el motor del éxito de la mayoría de gestión de saldos. Es la gestión ordinaria y precisa de varios elementos importantes.

o   Personal específico que de manera metódica no descuide ni un momento la gestión regular de la cartera de saldos. Deberá ser persona formal, cumplidor, amable, negociador y presentarse como parte del protocolo definido. Es la gestión hablada del proceso de cobro. Actúa de acuerdo a procedimientos y con independencia de variables emocionales.

o   Sistema informático que ayudará a presentar la previsión de pagos de la cartera de clientes, sus alertas, documentación de gestiones anteriores, historial del cliente, etc… una vez más apostar por la gestión del conocimiento puede ser autoridad en la gestión del cobro.

o   Destacar los saldos importantes a cobrar y los saldos ya vencidos para poder priorizar la actuación.

o   Modelo de reporting periódico a la dirección.

·         Aviso de notificación de pago. Cuando el tipo de cliente o el importe pendiente de cobro lo requiera el envío de un escrito anticipado a la fecha de pago indicando el importe y la fecha esperada de cobro de acuerdo a la factura emitida ayuda preventivamente en la gestión.

·         Aviso de reclamación de pago. Cuando el saldo es un saldo vencido, paralelamente a la gestión telefónica enviar escrito de la reclamación iniciada dando los detalles que puede acarrear el incumplimiento. Llegado a este punto hay que hacer tangible todas las acciones que se realicen. Dejar pasar el tiempo es el peor enemigo que tenemos en la gestión del cobro y a los costes financieros se sumaran los costes de recordar, documentar, seguir la gestión del saldo. Cuando el saldo pendiente es “fresco” es más fácil su resolución. Un criterio para que el cliente page puede ser el de proveedor más “pesado”.

·         Cierre del servicio. De acuerdo a lo estipulado en el contrato del servicio el no cumplimiento de las obligaciones de pago implica el cierre del servicio cuando este es recurrente. Previamente una notificación implica que estamos haciendo el seguimiento y que esperamos el cumplimiento de las obligaciones pactadas y advertimos de las posibles consecuencias.

·         Herramientas de negociación amigable. Dependiendo del tipo de saldo y de perfil de cliente podemos incorporar herramientas de negociación amigable, ello quiere decir que estamos dispuestos a participar activamente en la resolución del caso. Refinanciar la deuda, minorar la deuda, compensar con algún servicio adicional,… deberían ser ayudas en el cierre de la gestión de cobro. Ahora bien llegado al acuerdo este debe manifestarse de la manera más clara y precisa.

o   Documentar por escrito los nuevos acuerdos conseguidos

o   Reflejar claramente las obligaciones de pago. Reconocimiento de deuda y pagarés deberían ser la moneda de cambio que valide el nuevo acuerdo. También tendrá la intención de que si no es exitosa esta fase podamos acceder a otra más resolutiva donde las obligaciones mercantiles formalizadas tendrán una función importante.

·         Herramientas de reclamación legal. Estas tendrían un carácter más definitivo y pretenden elevar el tono de la reclamación así como la intención de su cobro. Recuérdese que para el éxito en esta fase es necesaria la documentación precisa de toda la reclamación con sus antecedentes y documentación. Tener asegurado el saldo es una manera de delegar la gestión y éxito del cobro.

Ser prácticos y no hacer concesiones ni el tiempo ni a las fases del procedimiento serán garantía de éxito en la gestión de los cobros. No hacerlo con método y regularidad puede significar entrar en una situación imposible de soportar por ninguna organización.

Descritas las cosas así el índice de morosidad ¿Es o no fundamentalmente un problema de gestión? En estos momentos de complicación financiera es cuando mejor debe ser el modelo de gestión.

Suerte y muchos éxitos.

 

Ignasi Vidal

 

Acerca de Ignasi Vidal Diez