Las ALIANZAS un motor hacia el éxito

Las ALIANZAS un motor hacia el éxito

Cada vez más me encuentro el debate de la dimensión del despacho profesional, ¿Cuál debería ser la adecuada? ¿Es sostenible el despacho pequeño? ¿Qué alternativas es posible configurar?

Anteriormente ya aborde el tema de una manera u otra hablando de los beneficios extras de la fusión de despachos (Enlace) o como los despachos pequeños también pueden ser proactivos en la “caza” de nuevos clientes (Enlace)

La dimensión del despacho creo que es uno de los debates más encendidos que podemos encontrar hoy en día y es por eso que no rehuyo ponerlo encima de la mesa y menos posicionarme conceptualmente.

Mi tesis es que los despachos profesionales que quieran ser competitivos están abocados a aumentar su dimensión y por lo tanto los procesos de fusión, adquisición o alianzas van a estar en el orden del día de cualquiera que quiera afrontar el futuro de manera solvente.

Aumentar la dimensión significara acceder a economías de escala no tan solo financieras también técnicas, comerciales, tecnológicas,… imprescindibles para la supervivencia competitiva del futuro.

Las tres modalidades conocidas, fusiones, adquisiciones y asociaciones, para aumentar la dimisión presentan diferentes puntos de partida y distintas circunstancias de actuación.

En las fusiones debe existir un magnetismo especial que permita la integración de personas, culturas, procedimientos y sistemas hacia un resultado superior a la suma por separado de las anteriores organizaciones. 

En las adquisiciones lo prioritario será la correcta y contrastada metodología que se aplique en la organización integrada.

He dejado como elemento especial de desarrollo las asociaciones en forma de alianza estratégica porque son las más “fáciles” de construir, las que menos costes iniciales precisan sin embargo a la larga son las que menos resultados presentan. Hay que ser sinceros y reconocer que las alianzas cuando se buscan y se encuentran ofrecen unas expectativas inmejorables, poco compromiso, pocos recursos comprometidos, felicidad por los beneficios previstos,… en definitiva un panorama ideal que nada advierte que quizás son la fórmula más estéril en resultados finales y ¿Cuál es el motivo?

Fundamentalmente muchas veces nos enfrentamos a declaraciones de intereses, a un “te quiero…” pero sin compromisos reales ni objetivos definidos.

En el inicio de una alianza se ha conseguido algo que es muy difícil y que es el “enamoramiento”, el confiar mutuamente en intereses conjuntos. ¿Cuántas alianzas se podrían realizar sino no fuera por la desconfianza que suscita? En este punto la componente personal de quienes lideren esta alianza será fundamental. Todos, en un momento u otro habremos oído “yo haría negocios con fulano pero es que no me fio…” Las personas como en todo, son importantes y en un camino de desarrollo común lo es también. Aportar valores personales y ofrecer una amistad sincera y honesta será clave para el crecimiento, maduración y resultados de la alianza.

Superada esta primera fase de efervescencia hay que llevar la declaración al terreno de las operaciones y es ahí donde muchas alianzas mueren como planta sin riego. Nadie ha hecho nada malo pero tampoco nada bueno. ¿Qué recomendaciones daría para que una alianza crezca y de los frutos previstos en su inicio?

 

OBJETIVOS

Los líderes que engendran una alianza deberán plasmar de manera clara cuales son los objetivos que se pretenden en la andadura conjunta. Que se pretende conseguir, con qué medios, que resultados, que revisiones,… en definitiva todo un código de actuación que deje claro desde un inicio la formalidad de la alianza. No estamos para palabras estamos para acciones y desde el principio ha de quedar claro que si invertimos tiempo, ilusión, incluso recursos es para conseguir unos resultados.

 

COMUNICACIÓN

Declarados los objetivos de la alianza viene la fase de más placer, me explico, la de comunicar que tenemos “pareja” y que queremos hacer muchas cosas positivas. Es básico definir un comité que establezca un óptimo plan de comunicación que informe:

  • Internamente a la organización el inicio de la relación, los beneficios esperados y los nuevos modos de actuación para la consecución de los mismos. La organización en pleno debe participar de una nueva manera de actuación y comportamiento. El conocimiento de las dos organizaciones será clave para aflorar las potencialidades susceptibles de ser compartidas y proyectadas al mercado.
  • Cartera de clienteshaciéndoles partícipes de las oportunidades que se le ofrecen con la nueva alianza y las nuevas propuestas de valor generadas.
  • Potencial mercado que vera en la alianza una oportunidad de participar en soluciones de mayor valor añadido que el ofrecido hasta el momento.

Las acciones de comunicación a realizar serán variadas y pueden ser precisas según criterios de segmentación específicos o genéricos  con el fin de alcanzar potenciales que hasta este momento no se habían considerado. Notas de prensa, comunicados en Web, correos escritos y electrónicos, ruedas de prensa, entrevistas,… serán canales de desarrollo de la nueva noticia.

 

OPERACIONES

La alianza lo es para realizar acciones y ahí es donde radica el verdadero corazón de la nueva relación. Aquí también es importante que exista un comité de operaciones que defina, estimule y ejecute las iniciativas que dan sentido a la nueva propuesta de valor.

  • Compartir recursos humanos para obtener las mejores prácticas
  • Compartir portafolios de productos y servicios para completarla recíprocamente y ofrecerla conjunta
  • Compartir conocimientos técnicos (económicos, fiscales, laborales, jurídicos,…)
  • Compartir las mejores prácticas
  • Compartir infraestructuras (locales, informática, software,…)
  • Compartir proyección al mercado (por ejemplo con conferencias, colaboraciones con asociaciones empresariales,…)
  • Compartir acciones comerciales y de promoción de los despachos con campañas de captación de clientes y de negocio con propuestas inéditas hasta el momento.

ESTRATEGIA

La nueva alianza nace con mucha ilusión y muchos retos pero ello debe pervivir en el futuro. Para ello es imprescindible un comité de seguimiento y estrategia que supervise si los objetivos definidos se están cumpliendo además de redefinir continuamente los objetivos de futuro.

Tener una alianza es aplicar una metodología orientada a los resultados sino solo será una declaración de intenciones que el tiempo conducirá al olvido y a la indiferencia.

Si la alianza avanza tomará un carácter estable y también podría convertirse en un futuro en un paso necesario hacia un proceso de fusión que de carta de notoriedad a una relación que se esté demostrando como provechosa.

Avanzar económicamente hoy en día, ser competitivo en el mercado, superar las nuevas exigencias y todo ello en el entorno cambiante y exigente como el actual precisa de compañeros que refuercen la acción y el desempeño.

Es ahí donde la alianza estratégica puede ser una excelente solución a las nuevas dimensiones de negocio y estructura necesarios.

Mucha suerte y muchos aciertos.

 

Ignasi Vidal Diez

Responsable de Canal y Desarrollo de Negocio en SAGE Despachos Profesionales

Comprometido con los Despachos Profesionales

Soluciones para Despachos Profesionales

 

Acerca de Ignasi Vidal Diez