Siempre han venido los clientes …(3 de 4)

tarjeta

…  al despacho y ahora no. Algo tenemos que hacer y  la tarifa de precios NO es un mal necesario.

¿La oferta de servicios es suficiente? ¿Cumple las expectativas de nuestros clientes? … Continuando con esta serie de post tocaría analizar el porfolio del despacho como herramienta para incrementar los ingresos.

Nuestra TARIFA como tarjeta de visita, como herramienta de venta comercial.

Primero de todo observar la dimensión cuantitativa de los servicios ofrecidos y la revisión de si son los adecuados, si se pueden incrementar, si se pueden diversificar. Ello da la amplitud de servicios ofrecidos. Otra dimensión es la cualitativa en la que cada línea de servicios tendrá una profundidad expresada en las distintas maneras que podemos ofrecer un mismo servicio.

La primera está relacionada con las diferentes líneas de servicio que tiene el despacho. Contabilidad, Fiscal, Sociedades, Renta, Nomina, Servicios legales, Servicios Financieros, Administración de Fincas, Cartera de Seguros, LOPD,… Cualquier ampliación en este sentido puede ser una oportunidad de negocio de cara a nuestros clientes. Ellos pueden estar demandando estos servicios y si no los ofrecemos están obligados a ir a otro despacho con el peligro que supone el compartir un cliente.

La segunda variable está en la profundidad de línea y estaría asociada a las distintas manifestaciones que un servicio puede ser ofrecido. Por ejemplo una contabilidad puede llevarse de manera estándar (como un comodity) o bien podemos incorporar valor mediante distintas aportaciones de valor. Esta misma contabilidad la podemos tutelar de manera personalizada, a través de servicios informativos remotos, compartidos a través de comunicaciones web, consultoría asociada, incorporando servicios de defensa legal,…

La resultante es un portfolio de producto de dos dimensiones y la atención en cada una de las combinaciones será estratégica en la línea de ingresos del despacho.


Otra manera de ver la tarifa de productos ofertados es en la oportunidad que suponen. Viendo la matriz de Boston podemos hacer un diagnostico de oportunidad de los distintos servicios ofrecidos.

De esta manera es estratégico clasificar los servicios en:

·         INTERROGANTES. Aquellos que empieza a dar el despacho que son nuevos que aportan pocos ingresos pero rentabilidades por encima de la media. Es cuestión de estar atentos a cómo evoluciona este producto ya que pueden ser el futuro del despacho. Intentar promocionarlos con la búsqueda activa de clientes potenciales de este servicio.

·         ESTRELLAS. Son aquellos servicios ya consolidados que nos dan muchos ingresos y con ratios de rentabilidad elevados. Estarían asociados a las ventajas competitivas que tiene el despacho.

·         VACAS. Son los servicios que o bien están desgastados o bien tienen mucha competencia. Ello se manifiesta con elevadas facturaciones pero con rentabilidades por debajo de la media del despacho. Lo conveniente sería incorporar valor, tecnología, propuestas,… que a modo de un “restiling” pudieran convertirse otra vez en estrellas. Normalmente son líneas de servicios antiguas, que siempre se han dado asi, que no se ha invertido en ellas. El estudio, renovación, incorporación de valor, packaging de servicios,… pueden ser determinantes para volver a situarles en una línea de rentabilidad positiva por encima de la media.

·         PERROS. Son los servicios que casi no aportan facturación, nula rentabilidad sino pérdidas directamente. La pregunta es ¿Por qué lo seguimos ofreciendo? Es necesario matar el perro o convertirlo en un nuevo interrogante y por lo tanto una reflexión en el concepto del producto lo hará evolucionar hacia el final del mismo a la reconversión positiva. No confundirlo con estrategias mal entendidas ya que son servicios de producción no de promoción. Producción es producción y promoción es promoción.

La exigencia en la reflexión pasa por contemplar que todos los productos deben aportar rentabilidad. No vale con que la suma total es positiva sino que la suma de todos los parciales sea valorada objetivamente.

En cuanto a la facturación de los servicios mi posición es la de huir de las tarifas planas. Las tarifas planas siempre tienen damnificados, puesto que es muy difícil definir un precio que sea justo para las dos partes para un paquete completo de servicios. Alternativamente a ello definir:

·         Precio Cerrado para una escala de servicios definidos y concretos. Debe minimizar el riesgo de desviaciones entre lo facturado y el coste del mismo por el bien del cliente y nuestro. La definición en un contrato de las prestaciones definidas exactamente evitará expectativas no cumplidas.

·         Servicios adicionales de difícil cuantificación inicial serán facturables según carga de trabajo realizado.  En estos caso es muy oportuno hacer tangible el servicio con informes, partes de trabajo, reportes de dedicación que materializan todo el coste aplicado.

·         Servicios regalados. Que sean siempre identificados en factura con el 100% de descuento. Si no quedan reflejados en ninguna parte no se les da el reconocimiento oportuno.

·         Varias Tarifas en función del tipo del cliente, cuanto le facturamos, que recursos nos ocupa (junior, sénior,…), que proyección estratégica tiene en el despacho, que contrato de fidelidad tiene con el despacho, que proyección tiene el sector donde está. En cualquier caso hace falta una revisión regular de esta asignación tarifaria puesto que al ser dinámica con el tiempo el cliente puede des posicionarse para bien o para mal suyo o nuestro.

Como resumen, contemplar y gestionar activamente la tarifa de precios debe ser una herramienta de gerencia en la actividad del despacho pero también y esta es la novedad un perfecto aliado en la gestión comercial a desarrollar con nuestro cliente. La tarifa del despacho NO es un mal necesario es nuestra tarjeta de ingresos.

 

Ignasi Vidal

 

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